Delodajalci in delojemalci v letu 2018: Šefi naj se namesto z ukazovanjem ukvarjajo z vizijo, delavci naj prevzamejo več odgovornosti

Novo leto – nove priložnosti. Tako marsikdo gleda na čas, ko na koledarju spet obrnemo prvi list. Ko je govora o poslovnih priložnostih, naj bi bilo leto 2018 tako delodajalcem kot delojemalcem relativno naklonjeno. Najbolj optimistična med napovedmi  je napoved OECD, ki za Slovenijo v letu 2018 predvideva 4,3-odstotno rast. Večina ostalih institucij pa ocenjuje, da se bo gospodarska rast rahlo upočasnila in dosegla med tri do štiri odstotke.

Kakor koli – rast naj bi bila torej pozitivna, tudi na trgu dela naj bi delodajalci iskali nove kadre. Analiza, ki so jo pristojni pripravili za letošnji napovednik zaposlovanja, pravi, da več kot 2.900 delodajalcev, ki zaposlujejo 347.000 ljudi, za prihodnjega pol leta napoveduje 2,6-odstotno rast zaposlenosti, odprlo naj bi se 16.500 novih delovnih mest.

Marsikateri delodajalec bo sicer spet ostal razočaran, ker primernega kadra ne bo našel.  V isti anketi je namreč nekaj več kot 43 odstotkov delodajalcev dejalo, da se srečujejo s pomanjkanjem ustreznih kadrov. Le na vzorcu velikih podjetij pa je to težavo že imelo 61 odstotkov podjetij.

Izbira ustreznih kadrov je izjemno pomembna, če želi podjetje na trgu uspeti. Pravzaprav lahko predstavlja ločnico med "biti in ne biti". Pretirana osredotočenost na izdelek in premajhna pozornost na zaposlene je tako lahko pogubna, pravita sogovornika Kupe Kupersmith in Curtis Michelson. Zastarela razmišljanja pa so lahko kriva, da delodajalci ne najdejo ustreznih kadrov, opozarjata svetovalca podjetjem, ki sta sicer lani tudi gostovala v Sloveniji, ko sta na povabilo Adecca svoje znanje delila z vodstvenimi kadri podjetij, predvsem tistimi, ki so pristojni za upravljanje s človeškimi viri.

Kupersmith je vodja KupeTalks in že 20 let izjemno iskan mentor in svetovalec številnim podjetjem in organizacijam. Michelson pa je ustanovitelj svetovalnega podjetja Minds Alert, globalni poslovni trener in svetovalec na področju inovativnih pristopov, poslovnih kompetenc ter oblikovanja poslovnih modelov. Sta zanimiv tandem, ki podjetjem pomaga, da se prilagodijo realnosti današnjega časa, kjer so v prednosti tisti, ki imajo vizijo in zgodbo, obenem pa so zanimivi za iskalce dela. Njuno področje je poslovna analiza, ki jo definicija opisuje kot "disciplino, ki prepoznava poslovne potrebe in išče rešitve za konkretne poslovne izzive."

Kako sta se pravzaprav znašla na področju poslovne analize?

Kupersmith: Jaz pa sem diplomiral iz računovodstva. Potem pa se je zapletlo, saj se je izkazalo, da to ni zame. V ZDA morajo računovodje opraviti še strokovni izpit. Jaz pa sem na tem izpitu padel. In to je bila prelomnica, ko sem ugotovil, da bo treba spremeniti poslovno pot. Najprej sem se lotil komedije, še posebej improvizacije. Sočasno pa sem se lotil še poslovne analize na področju finančnih aplikacij. Bil sem uporabnik teh aplikacij in skušal sem zapolniti vrzel med tehnologijo in uporabnostjo.

Je talent za komedijo v poslovnem svetu prednost?

Kupersmith: Bistvo vsega – tudi v poslovnem svetu - je interakcija, komunikacija in poslušanje. In improvizatorji to počnemo najbolje. Do neke mere pa moramo to obvladati vsi, zato ljudi, ki prihajajo na najina izobraževanja, tega tudi učiva.

Po nasvete prihajajo podjetja, ki želijo izboljšati poslovanje, poseči po inovativnih pristopih. Česa učita svoje kliente?

Curtis:  Ljudi učiva tudi pripovedovanja zgodbe. Kako vzamete kompleksno temo in jo zreducirate na njeno bistvo, samo na tisto, kar je pomembmo. Ko ste pri bistvu, ljudje postanejo pozorni. Stvar "kupijo". Odpre se polje za globlji pogovor. Spretnost, da ste sposobni izluščiti in predstaviti bistvo, je izjemno pomembna.

Kupersmith: Pri učenju uporabljava tudi posebne igre, da se ljudje sprostijo, vključijo … Danes je pomembno sproščeno delovno okolje. Časi, ko so bili direktorji "velike živine", ki sprejemajo odločitve in ukazujejo, so minili. Oseba, ki je danes vodja, mora biti fleksibilna, prilagodljiva današnjim delavcem, da se ti navdušijo za delo, ostanejo v podjetju in delajo najbolje, kot znajo.

Uporabili ste izraz "današnji delavci". Kakšni pa so današnji delavci?

Curtis: Njihova pričakovanja so drugačna. Veliko je govora o tako imenovanih milenijcih. To je generacija, ki je odraščala nekoliko zavita v vato. Pogosto so to edinci, ki so dobili vso pozornost, nimajo veliko potrpljenja, so pa jim bili vcepljeni ideali, zato želijo delati za višje cilje, želijo, da jih delo izpolnjuje … Pravzaprav želijo veliko stvari, tudi različnih izkušenj. Zato se dobro vključujejo v ekonomski model projektnega dela … Vedo, da se ne bodo vse življenje ukvarjali z eno samo kariero. So kreativni, iščejo nova znanja, raznolikost, izkušnje … In seveda je za kadrovike veliko vprašanje – kako tem ljudem ustreči? Dejansko delujejo prav takšna orodja, ki spodbujajo igrivo okolje, v takšnem okolju so ti ljudje doma.

Kupersmith: Po drugi strani pa današnji trg dela išče netipičnega delavca. Delavca z različnimi znanji. Predvsem zaradi vsega, kar prinašata avtomatizacija in uvajanje umetne inteligence. Klasični delovni procesi, kot smo jih nekoč poznali, dejansko izginjajo. Nekoč je bila proizvodnja, kjer se je vsakdo naučil svojega dela procesa in je to ponavljal, zdaj teh delovnih nalog skoraj ni več, ker jih prevzemajo roboti in ta trend se bo nadaljeval. Tako se potrebuje delavce z različnimi znanji, ki so kreativni. Ampak to se ne zgodi čez noč. Ljudem ne morete kar reči, zdaj pa bodite kreativni, do naslednjega meseca povečajte kreativnost za petino. Ne bo šlo. Spreminjanje mentalitete zahteva primerne vodstvene kadre in pravilne pristope.

Pa vendar se najdejo delodajalci, ki zahtevajo prav to – odstotkovno povečanje kreativnosti.

Curtis: Seveda poskusijo.

Kupersmith: Ampak v resnici ne deluje. Ustvariti morate okolje, kjer se kreativnost rojeva, okolje, ki jo pospešuje, kjer se netijo ideje, inovacije.

Curtis: In temu morajo še posebej prisluhniti tisti, ki se ukvarjajo s kadri. Ustvariti morajo novo kulturo v podjetju, da se to zgodi. To se ne zgodi s prisilo.

Kako velik izziv pa je implementacija tega, o čemer govorita?

Curtis: Govorila sva z direktorjem, starim okoli 60 let, ki nad idejami ni bil pretirano navdušen, ker ga potiskajo iz cone udobja. Ampak časi se spreminjajo, učenju novih pristopov podjetja namenjajo vse več pozornosti. Podjetja se vse bolj zavedajo, da bitka za talentirane delavce postaja neizprosna. In če nimaš ljudi, ki so talentirani, ki obvladajo svoje delo, v tej tekmovalni ekonomiji pač ne boš obstajal. Danes talentiranost in kakovost kadrov določata, katero podjetje obstane.

Recimo, da bi vidva postavljala podjetje. Kako bi ga organizirala, da bi bilo učinkovito?

Kupersmith: Ne verjameva v hierarhijo. Blizu so nama sistemi, ki se naravno samoorganizirajo. Če boste izbrali prave kadre, bodo ti ljudje v primernem okolju dali vse od sebe. Seveda pa je ključno, da izberete ljudi, ki imajo strast, ob tem pa iste vrednote in isto vizijo. Nato jim pustite, da uresničijo tisto, v čemer so najboljši. Pomembno je, da se odločitve sprejemajo na ravni, kjer se tudi dela, ne da to počne neka "stopnica višje". Če vzpostavite okolje, kjer je ljudem udobno, kjer jim je dovoljeno sprejemati odločitve, se tudi zmotiti, testirati ideje, se iz tega učiti in rasti, je to pravi, kakovosten pristop.

"Zmotiti se" ljudem običajno prinese odpoved.

Kupersmith: Drži. Ampak to je napačen pristop. Če imajo ljudje psihološko varnost, če vedo, da ne bodo za vsako piko postavljeni pred zid, odpuščeni, so bolj kreativni in delajo bolje. Porazi morajo biti del osebne in poklicne poti. Seveda pa tukaj ne govorimo o podpiranju ogromnih napak, ki se končajo z velikanskimi izgubami.

Kje pa je v tej organizaciji vodstvo?

Curtis: Namesto ukazovanja mora biti naloga vodstva, da ustvari tako privlačno vizijo, da zadržuje pozornost in predanost zaposlenih. Ljudje želijo delati za vizonarje.

Takšna organiziranost terja samoiniciativnost in prevzemanje odgovornosti. Kako se pristop obnese v državah, kjer to ne sovpada z mentaliteto, ki se je pri ljudeh gradila skozi desetletja?

Kupersmith: Najlažje se je dela lotiti na primeru novih podjetij. Ta namreč šele rastejo in preko tega gradijo kulturo podjetja. Je pa to možno le, če smo pozorni pri zaposlovanju. Delodajalci morajo biti zato zelo pozorni, da izbrani kandidati koncept razumejo in ga želijo uresničevati. Četudi so ljudje odrasli v svetu, kjer jim je vseskozi nekdo ukazoval, kaj naj naredijo, se lahko hitro učijo novih pristopov, če je le priložnost. Ljudje hitro ugotovijo, da jim je všeč, če imajo širok manevrski prostor, če imajo možnost, da sami sprejemajo odločitve in imajo dodeljeno odgovornost … Starejša podjetja, stara tudi po več kot pol stoletja, so veliko večji izziv. Tukaj je treba spreminjati globoko zakoreninjene vzorce.

Curtis: Običajno se v takšnih podjetjih uvede nekakšen pilotni projekt, skupino, na kateri se testira nove pristope. Novica o projektu se po podjetju seveda hitro razširi, ljudje vidijo, da se v neki drugi sredini dogaja nekaj drugačnega. Običajno je eno prvih vprašanj – zakaj se imajo v tisti skupini bolj prijetno? In tako iz ene skupine nastaja vse več skupin, saj si vsi želijo prijetnejšega dela. Še posebej mladi.

Kuppe: Zabava, delo in učenje bi morali iti z roko v roki. Zakaj bi bili vedno tako resni v življenju?

Se bodo pa najbrž hitro našli delodajalci, ki bodo izpostavili, da njihova naloga ni, da skrbijo za zabavo zaposlenih.

Kupersmith: Napaka. Od tega je odvisna delovna uspešnost. Boljši kot je odnos med ljudmi, hitreje se stvari premikajo. In to bi morala biti prioriteta vodstvenih kadrov. Če ne vlagate v odnose, potem tudi druge stvari razpadajo.

Curtis: Če v podjetju želiš določeno mentaliteto, je tvoja naloga, da vložiš energijo, da jo uvedeš. Podjetje Adobe je imelo inovativni program za inovacije. Kickbox. To je čisto prava škatla, ki so jo lahko vzeli vsi zaposleni, ki so imeli kreativno, inovativno idejo. V njej so bila potrebna sredstva, med njimi kreditna kartica s tisoč dolarji. Razdelili so 500 škatel in ko so se vrnile, je skupaj z njimi prišlo tudi 26 predlogov inovacij, ki so danes del njihove linije produktov. Kar je krasno. Ampak osnovni namen niti ni bil, da bi dobili nove ideje, ampak da bi gojili kulturo inovativnosti v podjetju. In natančno to se je zgodilo.  Če torej želite inovatorje, morate ljudi spodbuditi in naučiti, da razmišljajo kot inovatorji. Delo nadrejenega torej je, da vseskozi skrbi za vizijo in priložnosti, da se to dejansko tudi dogaja.

V podjetjih s tradicijo se pogosto pojavlja strah, da bodo novi koncepti organizacije dela in nova kultura podjetja, naleteli na odpor, še posebej med starejšimi delavci.

Curtis: Starejši se običajno hitro želijo pridružiti zabavi. Če se pogovarjate s temi ljudmi, vam bodo pogosto povedali, da so leta trpeli in se čutili zatirane v nespodbudnem delovnem okolju. Delal sem s podjetji, kjer se dogajajo velike transformacije in starejši delavci so veliko bolj prilagodljivi kot si mislimo.

Kako dolgo pa traja transformacija podjetja v sodobno delovno organizacijo?

Velik del procesa je pogovor. Treba je najti ravnotežje, medtem kdaj končati analizo in začeti z ukrepi, a dejstvo je, da je pogovor z analitikom kdaj podoben pogovoru z otrokom – zakaj, zakaj, zakaj, saj je treba priti povsem do dna težav.

Sicer pa so tudi v organizaciji s 100 zaposlenimi prve spremembe vidne nekje v 6-12 mesecih, popoln preobrat pa recimo v dveh letih. Prehod mora biti hiter, saj današnji svet ne čaka.