Kakšnega vodjo si želijo milenijci? 'Dober šef poskrbi, da delavcem ni dolgčas'

V naših člankih smo že veliko pisali o značilnostih milenijcev, zdaj pa je čas, da nekaj pozornosti posvetimo njihovim šefom - torej tistim, ki milenijce zaposlujejo in jih vodijo. Na kaj morajo biti pozorni, ko v svoje podjetje dobijo milenijca? Kako se odzivajo na njihove zahteve? Kako sploh dojemajo milenijce? O tem smo povprašali Saro Brezigar, ustanoviteljico Akademije Panta Rei, ki je strokovnjakinja s področja strateškega upravljanja s človeškimi viri, raziskovalka in predavateljica.

Na kaj morajo biti današnji vodje pozorni pri vodenju milenijcev?

Obstajajo različni stili vodenja, ki gredo vse od izredno demokratičnih do izredno avtokratičnih. Vendar je bolj kot stil vodenja pri predstavnikih generacije Y pomembno, da izredno dobro razumeš (in izvajaš) temelje dobrega vodenja: da imaš kot vodja integriteto, da si kredibilen, da si milenijcem zgled, da se zanimaš zanje in da znaš z njimi komunicirati.

Ko pri Akademiji Panta Rei vodje izobražujemo o tem, kako pristopati k milenijcem, jim vedno svetujemo, naj uporabljajo t. i. cik-cak vodenje. To v bistvu pomeni, da morajo pri vodenju biti pozorni na to, da vnašajo ves čas določene spremembe, da sodelavcem ne bo dolgčas – saj je dolgčas prav tisto, česar se milenijci najbolj bojijo. To so spremembe v rutinah in postopkih; drugačen potek ali lokacija sestanka in majhne spremembe v delovnem prostoru; tudi pri pohvalah in priznanjih je pomembno, da so vodje inovativni, da sodelavce presenetijo, da jih ne pohvalijo vedno na isti način, da jih ne nagradijo vedno z enako nagrado.

V prejšnjih člankih smo že ugotovili, da so milenijci zelo zahtevni pri iskanju službe, saj zahtevajo veliko več kot le plačo. Potrebujejo rast, tako karierno kot osebno. Kako se na to odzivajo delodajalci?

Delodajalci, ki želijo od milenijcev dobiti kar največ, jim morajo biti inspiracija za pozitivno spremembo. To pomeni, da morajo biti osebno bolj zagrizeni, kot so milenijci, morajo se bolj žrtvovati za podjetje, kot pričakujejo, da se bodo milenijci; morajo stremeti k temu, da bodo ustvarili več in zapravili manj kot milenijci in ves čas jim morajo dokazovati, da se zavzemajo za uspeh na dolgi rok.

Strokovnjaki milenijce opisujejo kot nemotivirane, razvajene, brez obstanka in nelojalne. Na drugi strani pa naj bi bili uspešni pri delu v timu, samozavestni in fleksibilni. Kako pa jih dojemajo delodajalci?

Fleksibilnost je nedvomno prednost te generacije, prav tako kot usmerjenost k spremembam. Oboje lahko za delodajalca pomeni veliko prednost, če to zna izkoristiti.

Lojalnost je koncept, ki ga prepogosto zlorabljamo. Gre za pomembno generacijsko razliko, ki jo je treba vzeti kot dejstvo, brez nepotrebnih romantičnih pridihov. V povprečju je bila generacija Baby Boom pretežno lojalna organizacijam, generacija X pretežno lojalna ljudem (timu), generacija Y pa je lojalna predvsem sebi (in projektom). V tem ne vidim ničesar katastrofalnega. Je pa seveda potrebno, da se organizacija temu prilagodi in se zaveda, da je pri generaciji Y vedno v ospredju vprašanje: "Kaj imam jaz od tega?" Vodenje in interno komunikacijo mora organizacija torej prilagoditi tako, da bodo pripadniki generacije Y zlahka identificirali koristi zase.

Milenijci ne zmorejo biti na delovnem mestu, ki je običajno in dolgočasno, kjer se nič ne dogaja, kjer se ne napreduje ali kjer celo pričakujejo, da bodo pridne mravljice. Ali to za delodajalca predstavlja težavo?

Seveda, če ima takšna delovna mesta. In čeprav lahko s pomočjo tehnologije in z izboljševanjem poslovnih procesov marsikatero takšno delovno mesto odpravimo - dejstvo je, da so določena mesta pač takšna. Predstavljajte si npr. delo v računovodstvu, ki ponavadi ni vsak dan drugačno in razburljivo, ali pa delo čistilke ali delo v telemarketinškem studiu, kjer se ves čas ponavlja iste stavke.

Res pa je tudi, da lahko delodajalci delovna mesta nekoliko preoblikujejo in razširijo spekter nalog, ki se opravljajo na določenem delovnem mestu. Spomnim se npr. primera direktorice, ki je v svojem kolektivu potrebovala osebo, ki bi vnašala suhoparne podatke v računalnik. Ker je vedela, da bo težko nekdo dolgo zdržal na tem delovnem mestu, saj je bilo delo dolgočasno in enolično, je delovno mesto "porazdelila" med pet sodelavcev, tako da je vsak opravljal to delo en dan v tednu. Seveda pa je treba pri takšnih rešitvah pretehtati, kakšni so ekonomski učinki: v poštev je treba vzeti vse od motiviranosti sodelavcev, učinkovitosti pri delu in kakovosti opravljenega dela, pa do prihrankov pri kadrovanju, če nam kadri zaradi večje raznolikosti dela ne odhajajo.

Milenijci na delovnem mestu komunicirajo popolnoma drugače kot generacije pred njimi, saj si želijo jasne oziroma odprte komunikacije, iskrenih odnosov. Jim tukaj šefi pridejo nasproti?

Odprta komunikacija je temelj vsakega dobrega vodenja. Vendar ta "odprtost" je pri generaciji Y včasih ekstremna, ker izhaja iz njihove izkušnje na družbenih omrežjih, kjer vsi vemo, da poteka komunikacija večkrat na nekem takšnem nivoju odprtosti, ki v poslovnem svetu ni običaj. Ker se vodje ne zavedajo, da prihaja ta odprtost milenijcev iz njihove izkušnje komuniciranja preko družbenih omrežjih, jim včasih to štejejo v slabo. Sicer pa vodje, ki so pri delu z milenijci uspešni, imajo do njih odprt, prijateljski odnos in v delo vnašajo elemente zabave.

Generacija Y je zelo nezadovoljna s priznanjem nadrejenih, pravi psihologinja - ena od naših sogovornic v prejšnjih člankih. Zakaj menite, da je tako oziroma se strinjate?

Skoraj vsakogar, ki ga vprašate, kako je zadovoljen s svojim vodjem, vam bo povedal, da bi si želel, da bi ga pogosteje pohvalili. To ni nič novega. Vendar: za generacijo Y je značilno, da je bila v času odraščanja zelo pogosto pohvaljena. Vzgoja je temeljila na spodbudah s pohvalami in priznanji za vsako malenkost – ne zgolj za zmago na športni prireditvi, temveč tudi za sodelovanje. Ne zgolj za najboljšo risbo v letu, temveč za vsako risbo. Ne zgolj za izjemno težak matematični problem, temveč za rešitev vsake matematične naloge. Zato ne preseneča, da generacija Y pričakuje, da se bo to nadaljevalo tudi v delovnem okolju. In je seveda razočarana in nezadovoljna, ko ugotovi, da temu ni tako. Hkrati pa vodjem večkrat niso jasne burne reakcije generacije Y, ko le-ti ne doživijo dovolj pohval za dobro opravljeno delo.

Milenijcem je tuj koncept, da bodo nekaj časa trdo delali, zato da bi enkrat prišli do boljšega delovnega mesta, do bolj zanimivega dela ali do boljše plače. Ne razumejo, zakaj ne morejo dobiti vsega že zdaj. Verjetno pri tem trčijo na neodobravanje vodilnih?

Zato da zgradiš neko podjetje, je potrebnega veliko truda in veliko časa. Zgraditi neko blagovno znamko, ponujati nek dober izdelek ali storitev, ustvariti neke odnose s strankami – to ni mačji kašelj. Vsak delodajalec si na teh področjih ne more privoščiti tveganj in zato vodje kadre počasi preizkušajo in jim določeno nalogo predajo šele takrat, ko ugotovijo, da so zanjo usposobljeni.

Za generacijo Y, ki živi v instant svetu in je vse zgolj en klik stran, je to težko razumljivo. Zato je zelo pomembno, da se vodja tega zaveda in da jim poskuša prikazati vzročno-posledične povezave, ki so tej generaciji vse prej kot samoumevne. Uporabljati mora zgodbe, s katerimi jim prikaže, kako se je podjetje razvijalo. Tako lahko tudi milenijci razumejo in spoznajo, da ni nastalo kar tako čez noč: če začutijo trud in delo, ki sta bila potrebna za uspeh, bodo lažje razumeli, zakaj se morajo dokazati, da lahko napredujejo.

Milenijci niso za kariero pripravljeni žrtvovati vsega. Njihova želja je uspešno usklajevanje dela in prostega časa. Kako se na to njihovo željo odzivajo delodajalci? So razumevajoči v tem pogledu, ali bi bolj rekli, da od delavca zahtevajo ravno obratno - da vse podredi službi?

Za generacijo Baby Boom je bilo delo (služba) bistvo njihovega življenja in vse se je prilagajo temu. Generacija X je pripeljala v delovno okolje pojem "usklajevanja" dela in prostega časa. Pojavil se je torej koncept, da sta to dve bolj ali manj enakovredni področji življenja, ki ju je treba "uskladiti". Zato je za Baby Boomerje pomembna količina časa, ki ga preživiš v službi; pri generaciji X pa stopa vse bolj v ospredje vprašanje "učinkovitosti" - torej kaj si v času, ko si bil v službi, tudi naredil.

To, kar morda bode v oči pri generaciji Y, je zgolj to, da so pripeljali koncept učinkovitosti do skrajnosti: službi (in delu) posvetimo najmanj časa, ki je potreben, da dosežemo zastavljene cilje. Gre torej za koncept, da sta služba in delo podrejena drugim aktivnostim, ki so za generacijo Y pomembne. Ali če povem drugače: če služba ni kompatibilna z drugimi zanimanji in interesi, ki jih imajo, bodo prej zamenjali službo, kot pa opustili svoje hobije in aktivnosti.

Kaj pa koncept BYOD (bring your own device trend oziroma prinesi svojo napravo), s katerim naj bi se delodajalci želeli približati delavcem. Je to pozitiven vpliv? Korak v pravo smer? Je v Sloveniji ta praksa že uveljavljena?

Okrajšavo BYOD je skovalo podjetje Intel, ki ga vsi poznamo po računalniških procesorjih. V bistvu pomeni samo to, da pri svojem delu uporabljamo naprave, ki niso v lasti podjetja, pri katerem delamo. Torej vsi, ki pri svojem delu uporabljamo npr. osebne mobilne telefone, sledimo temu trendu.

Ni naključje, da so ta trend najprej zaznali prav na področju računalništva in tehnologije. To so namreč panoge, kjer zaposleni pri svojem delu uporabljajo številne naprave, hkrati pa je vprašanje varnosti podatkov za delodajalca ključnega pomena. Vse od leta 2009, ko se je prvič pojavil ta izraz, iščejo podjetja neko pravo mero med zagotavljanjem varnosti podatkov in poslovnih skrivnosti, in omogočanju zaposlenim, da si "poenostavijo" in "olepšajo" življenje s tem, da uporabljajo naprave, na katere so navajeni in jih imajo radi.

Pri tem trendu gre predvsem za nujno spoznanje, da »naprave« niso več zgolj delovna orodja zaposlenih, temveč tudi "življenjska" orodja – nekaj, kar zaposleni potrebujejo in uporabljajo tudi v prostem času. Tudi ni naključje, da se BYOD trend pojavlja vzporedno z brisanjem meja med zasebnim in poslovnim življenjem – ko delovni čas ni več strogo omejen na osem ur, ki jih preživimo na delovnem mestu.

Milenijci se tudi zavedajo pomembnosti nenehnega pridobivanja novih veščin, da ostanejo zaposljivi in zanimivi za delodajalce. Jim delodajalci omogočajo okolje, v katerem se lahko nenehno izobražujejo?

Podjetja vedno bolj zahtevajo in pričakujejo od ljudi, da se sami izobražujejo in odgovornost za napredek je na posamezniku, ne na podjetju. Podjetja jim tu lahko pomagajo in jih (finančno) tudi podpirajo, vendar iniciativa in odgovornost je na posamezniku.