Strmoglavljenje delnice VW, 225.000 služb manj, zrušeni stebri. Rešitev?

Vlagatelji so zaupanje izgubljali postopoma. K temu so prispevali slabši poslovni rezultati, znižanje dividend za 17 odstotkov, vse bolj agresivna konkurenca in negotovost glede prihodnosti podjetja. Toda padec delnice je predvsem odsev širšega problema. Trg namreč vse bolj dvomi, da lahko Volkswagen dovolj hitro izvede eno največjih preobrazb v svoji zgodovini.

Kako resne so razmere, kažejo tudi informacije iz samega vrha koncerna. Po poročanju nemških medijev je šest od devetih članov uprave v interni raziskavi podjetje označilo kot eksistenčno ogroženo. Preostali trije so razmere opisali kot napete.

Prvi mož koncerna Oliver Blume je bil na zadnji skupščini delničarjev še bolj neposreden. Dosedanji poslovni model po njegovih besedah preprosto ne deluje več. Formula, po kateri so avtomobile razvijali v Nemčiji, jih proizvajali v Evropi in prodajali po svetu, se je znašla pod pritiskom sprememb, kakršnih avtomobilska industrija ni doživela že desetletja.

Prve posledice so že vidne. Volkswagen želi do leta 2030 zmanjšati proizvodne zmogljivosti za milijon vozil letno, polovico v Evropi in polovico na Kitajskem. Hkrati načrtuje ukinitev približno 50.000 delovnih mest v koncernu.

Največji del bremena bo nosila osrednja znamka Volkswagen, kjer naj bi ukinili okoli 35.000 delovnih mest. Na udaru so predvsem proizvodni obrati v Emdnu, Zwickauu, Hannovru in Audijeva tovarna v Neckarsulmu. Tovarna v Osnabrücku je medtem že močno zmanjšala proizvodnjo, poroča krone.at.

A Volkswagen ni osamljen primer. Po podatkih Združenja nemške avtomobilske industrije je panoga od leta 2019 izgubila že približno 100.000 delovnih mest. Projekcije kažejo, da bi jih lahko do leta 2035 izginilo še dodatnih 125.000.

Volkswagen se je odločil tudi za občutno zmanjšanje števila modelov in različic vozil.

Po več kot dveh desetletjih proizvodnje se poslavlja Touran, eden najbolj prepoznavnih družinskih enoprostorcev v Evropi. Leta 2027 bo proizvodnjo zaključil tudi T-Roc Cabriolet, eden redkih kabrioletov med športnimi terenci na svetovnem trgu. Pri Audiju so medtem že ukinili modela A1 in Q2.

Vodstvo ocenjuje, da je ponudba postala preveč razdrobljena. Razvoj in proizvodnja številnih modelov zahtevata velike naložbe, prodajne številke pa teh stroškov pogosto ne upravičijo več.

V prihodnjih letih naj bi zato postopoma izginjali predvsem modeli z manjšim tržnim deležem, največ sredstev pa bodo namenili najbolje prodajanim vozilom.

Da bi razumeli sedanjost, poglejmo v preteklost. Uspeh Volkswagna in širše nemške avtomobilske industrije je desetletja temeljil na štirih stebrih. Ti stebri niso bili vidni samo v bilancah podjetij, temveč tudi v samopodobi Nemčije kot industrijske velesile. Volkswagen ni bil zgolj proizvajalec avtomobilov. Bil je del sistema, v katerem so se združili inženirsko znanje, proizvodna disciplina, močna mreža dobaviteljev, poceni energija in dostop do največjih svetovnih trgov, ocenjuje nemški poznavalec sektorja Philipp Raasch za focus.de.

Prvi steber je bila tehnološka prednost pri motorjih z notranjim izgorevanjem. Klasični avtomobil je izjemno kompleksen izdelek. Motor, menjalnik, pogonski sklop, izpušni sistemi, hlajenje, varnostni sistemi in celotna mehanska arhitektura vozila zahtevajo ogromno sestavnih delov in izjemno natančno proizvodnjo. Prav v tej kompleksnosti je bila dolga leta največja prednost nemških proizvajalcev.

Volkswagen in drugi nemški proizvajalci so znali izdelovati avtomobile, ki so združevali zanesljivost, zmogljivost, udobje in občutek tehnične dovršenosti. Motor z notranjim izgorevanjem ni bil samo del avtomobila, ampak središče celotnega industrijskega znanja. Nemška podjetja so desetletja izpopolnjevala tehnologijo, pri kateri so bile pomembne majhne izboljšave, natančnost in sposobnost množične proizvodnje z zelo visokimi standardi kakovosti.

To je ustvarilo visoko vstopno oviro za konkurenco. Novi proizvajalci so lahko izdelali avtomobil, precej težje pa so dosegli raven, ki so jo kupci povezovali z nemškimi znamkami. Prav zato so lahko Volkswagen, Audi, BMW in Mercedes na številnih trgih zaračunavali višje cene. Kupec ni plačal le prevoznega sredstva, temveč obljubo kakovosti, tehnologije in zanesljivosti.

Toda ta prednost danes izgublja del svojega pomena. Električni avtomobil je tehnično drugačen izdelek. Ima manj mehanskih sestavnih delov, drugačen pogonski sklop in drugačne ključne tehnologije. Pri električnem vozilu niso več v ospredju kompleksnost motorja z notranjim izgorevanjem, natančnost izpušnega sistema ali desetletja razvoja dizelskih in bencinskih agregatov. V ospredje stopajo baterije, programska oprema, elektronska arhitektura, upravljanje energije in digitalna uporabniška izkušnja.

Inženirsko znanje nemških proizvajalcev tako ni več dovolj. Znanje, ki je Volkswagen desetletja varovalo pred konkurenco, ni več enaka zaščita kot nekoč. Če se spremeni osnovna tehnologija avtomobila, se spremeni tudi vprašanje, kdo ima prednost.

Drugi steber je bil močan industrijski ekosistem. Volkswagen je rasel v okolju, v katerem so bila skoncentrirana podjetja, dobavitelji, razvojni centri, univerze, inštituti in specializirana delovna sila. Wolfsburg, Stuttgart, München in Ingolstadt niso bila zgolj mesta avtomobilskih sedežev, ampak predvsem središča industrijskega znanja.

Ta ekosistem je omogočal, da so se ideje, tehnologije in kadri premikali znotraj istega industrijskega prostora. Proizvajalci so imeli ob sebi dobavitelje, ki so razumeli njihove potrebe. Dobavitelji so razvijali rešitve skupaj z avtomobilskimi koncerni. Raziskovalne ustanove so izobraževale kadre, ki so nato odhajali v industrijo. Celoten sistem je bil zgrajen okoli avtomobila kot mehanskega in industrijskega izdelka.

Prednost takšnega ekosistema je bila v gostoti znanja. Volkswagen je lahko računal na mrežo podjetij, ki so podpirala razvoj in proizvodnjo. V tej mreži so nastajale inovacije, izboljšave in tehnične rešitve, ki jih posamezno podjetje samo ne bi moglo razviti enako hitro ali učinkovito.

Toda tudi ta steber je danes pod pritiskom. Ko se avtomobil spreminja iz mehanskega izdelka v digitalno platformo, se spreminja tudi vrednost dobaviteljske mreže. Klasični dobavitelji, ki so bili specializirani za motorje, menjalnike, izpušne sisteme ali mehanske komponente, se soočajo z vprašanjem, kakšna bo njihova vloga v svetu električnih vozil.

Del znanja, ki bo odločalo o prihodnosti avtomobila, ne nastaja več nujno v tradicionalnih avtomobilskih regijah. Nastaja v tehnoloških podjetjih, pri proizvajalcih baterij, razvijalcih programske opreme, podjetjih za umetno inteligenco in v državah, ki so zgodaj zgradile industrijsko politiko okoli elektrifikacije. To pomeni, da se vrednostni center avtomobilske industrije premika.

Za Volkswagen je to posebej občutljivo. Ne gre samo za vprašanje, kje bodo avtomobili izdelani. Pomembnejše je vprašanje, kje bodo razviti. Če se razvoj baterij, programske opreme in digitalnih platform seli drugam, se seli tudi del najdragocenejšega znanja. Proizvodnja je pomembna, toda razvoj določa prihodnjo moč podjetja.

Tretji steber je bila poceni energija. Nemška industrija je desetletja delovala v okolju, v katerem je imela relativno zanesljiv in cenovno ugoden dostop do energentov. Pri tem je imel pomembno vlogo ruski plin. Po ruski invaziji na Ukrajino se je ta model spremenil. Nemčija se je znašla pred nujnostjo hitrega preoblikovanja energetske oskrbe. Čeprav so se razmere na energetskih trgih pozneje delno umirile, industrija ne deluje več v istem okolju kot prej. Stroški, negotovost in potreba po novih energetskih virih so postali del poslovnega izračuna.

Za Volkswagen to pomeni dodaten pritisk v trenutku, ko mora hkrati financirati elektrifikacijo, razvoj programske opreme, prestrukturiranje tovarn in zmanjševanje stroškov. Energetski šok ni edini razlog za krizo, je pa odstranil enega od pogojev, zaradi katerih je bil stari model tako učinkovit.

Četrti steber je bila Kitajska. Za Volkswagen je bil kitajski trg desetletja eden najpomembnejših virov rasti in dobička. Model je bil jasen: razvijati v Nemčiji, proizvajati v Evropi in prodajati po svetu, pri čemer je Kitajska postajala vse pomembnejši trg. Nemški avtomobili so bili za številne kitajske kupce simbol kakovosti, statusa in tehnološke naprednosti.

Volkswagen je na Kitajskem zgradil izjemno močan položaj. Dolga leta je lahko računal na rast trga, širjenje srednjega razreda in zaupanje v tuje znamke. Kitajska je delovala kot motor, ki je ustvarjal velike količine denarja in pomagal financirati celoten koncern.

Danes pa Kitajska ni več predvsem trg, na katerem nemški proizvajalci prodajajo svoje avtomobile. Postala je trg, na katerem se razvijajo njihovi najmočnejši konkurenti. Domači proizvajalci električnih vozil so se izjemno hitro okrepili. Kupci, ki so nekoč samoumevno izbirali tuje znamke, vse pogosteje izbirajo domače.

Klasična avtomobilska industrija je tudi žrtev trenda, ki ga gledamo že nekaj let, v svoji analizi izpostavlja Raasch. Ameriški tehnološki vlagatelj Marc Andreessen je že leta 2011 zapisal znameniti stavek: "Software is eating the world" oziroma programska oprema požira svet. Takrat se je trditev zdela pretirana. Danes jo številni uporabljajo kot razlago ene največjih gospodarskih sprememb sodobnega časa.

Najprej so se spremenili mobilni telefoni. Finska Nokia je bila dolga leta nesporni svetovni voditelj. Nato je prišel iPhone. Telefon ni bil več predvsem naprava za klicanje, ampak programska platforma. V nekaj letih je Nokia izgubila položaj, ki ga je gradila desetletja.

Podoben proces je doživela glasbena industrija. Dolga leta je bil glavni izdelek fizični nosilec zvoka – plošča, kaseta ali zgoščenka. Nato je prišel Spotify. Glasba je postala storitev in programska platforma. Poslovni model se je spremenil praktično čez noč.

Tretji primer je bančništvo. Tradicionalne banke so desetletja gradile mreže poslovalnic in zaposlovale tisoče ljudi. Nato so se pojavila podjetja, kot sta N26 in Revolut. Za mlajše uporabnike banka ni več stavba na vogalu ulice, temveč aplikacija na telefonu.

V vseh teh primerih se je zgodilo isto. Izdelek je ostal, vendar je njegovo vrednost začela določati programska oprema. Danes podoben proces doživlja avtomobilska industrija. Napredni asistenčni sistemi, samodejno parkiranje, pomoč pri vožnji, glasovni pomočniki in sistemi za delno avtonomno vožnjo postajajo sestavni del novih vozil. Proizvajalci tekmujejo v tem, kdo bo hitreje razvijal digitalne funkcije, ne le mehanske komponente - avto postaja računalnik na kolesih.

Nemški proizvajalci se tega zavedajo in poskušajo prehod izvesti že več kot desetletje. Toda rezultati za zdaj niso prepričali. Najbolj znan primer je Volkswagnova programska družba Cariad. Koncern je vanjo vložil več kot 12 milijard evrov in zaposlil okoli 6000 razvijalcev. Cilj je bil razviti lastno programsko platformo za prihodnje generacije vozil. Projekt pa so spremljale zamude, organizacijske težave in višji stroški od načrtovanih.

Nemški in kitajski avtomobil pa predstavljata tudi dva različna pogleda na razvoj industrije. 

Nemški model je nastajal več kot stoletje. Temelji na zasebnih podjetjih, ki med seboj tekmujejo, na postopnih izboljšavah tehnologije in na prepričanju, da bo trg dolgoročno nagradil najboljši izdelek. 

Kitajska je ubrala drugačno pot. Na globalnem trgu ne tekmuje zgolj posamezno podjetje, temveč celoten sistem. Nad posameznimi proizvajalci stoji dolgoročna industrijska strategija države, ki določa prednostna področja razvoja, usmerja financiranje, spodbuja raziskave in pomaga graditi proizvodne zmogljivosti.

To ne pomeni, da na Kitajskem ni konkurence - le da poteka znotraj jasno določenega strateškega okvirja.

Kitajska je že pred leti ocenila, da v klasični avtomobilski industriji težko dohiti evropske proizvajalce. Motorji z notranjim izgorevanjem so bili področje, na katerem so imeli Nemci več desetletij prednosti. Namesto da bi poskušali tekmovati na področju, kjer so zaostajali, so se osredotočili na tehnologije, pri katerih so lahko začeli skoraj od začetka. Analitiki ta pristop pogosto opisujejo z izrazom "leapfrog" oziroma razvojni preskok. 

Danes je rezultat viden po vsem svetu. Podjetja, kot sta BYD in CATL, niso nastala čez noč, ampak so rasla v okolju, kjer so država, kapital, raziskovalni sektor in industrija več let delovali v isti smeri.

Nekateri analitiki kitajski pristop opisujejo kot petstopenjski model. Najprej država določi strateško področje in zagotovi podporno okolje. To vključuje financiranje, infrastrukturo, dostop do kapitala, raziskovalne programe in regulativne spodbude. Nato v panogo vstopi veliko število podjetij. Nastane celoten ekosistem proizvajalcev, dobaviteljev, raziskovalcev in razvojnih ekip. V naslednji fazi pride do močne konkurence. Na trgu se pojavi več podjetij, kot jih lahko dolgoročno preživi. Mnoge družbe propadejo ali jih prevzamejo uspešnejši konkurenti. Toda prav ta proces omogoči nastanek podjetij, ki so po učinkovitosti, obsegu proizvodnje in hitrosti razvoja sposobna konkurirati na svetovni ravni.

V Evropi je logika pogosto drugačna. Politični in gospodarski sistemi praviloma skušajo preprečevati prevelike pretrese, ščititi obstoječa delovna mesta in ohranjati stabilnost. Kitajski model je pri tem bistveno bolj agresiven. Del podjetij je od začetka namenjen temu, da izginejo. Cilj ni zaščita vsakega igralca, ampak ustvarjanje globalnih zmagovalcev.

Zmagovalci pa imajo vedno za posledico poražence. Po podatkih Združenja nemške avtomobilske industrije je od leta 2019 v panogi izginilo že približno 100.000 delovnih mest. Projekcije kažejo, da bi jih lahko do leta 2035 sledilo še dodatnih 125.000. Če se bodo napovedi uresničile, bo v petnajstih letih izginila približno četrtina vseh delovnih mest v nemški avtomobilski industriji.

Ob tem ne gre le za avtomobilski sektor. Nemška industrija po navedbah nekaterih ekonomistov že več kot dve leti vsak mesec izgublja več kot 10.000 delovnih mest. Avtomobilska industrija je pri tem najbolj izpostavljena predvsem zato, ker predstavlja eno najpomembnejših panog v državi in je desetletja veljala za simbol nemške gospodarske moči.

Prav zato je odmevala izjava prvega moža Audija Gernota Döllnerja, ki naj bi interno opozoril, da ne gre več za vprašanje posameznega modela ali nekaj odstotkov tržnega deleža. Po njegovih besedah gre za vprašanje prihodnosti nemške avtomobilske industrije.

Takšna opozorila so bila še pred nekaj leti redka. Danes postajajo vse pogostejša.

Med analitiki se vse pogosteje pojavlja ocena, da Nemčija prehaja skozi najglobljo preobrazbo avtomobilske industrije po drugi svetovni vojni. Razlog ni ena sama kriza, temveč preplet več sprememb, ki se dogajajo hkrati.

Če diagnoza težav postaja vse bolj jasna, so rešitve precej manj enoznačne. Vprašanje, kako lahko podjetje in širša evropska avtomobilska industrija ostaneta konkurenčna v obdobju, ko se spreminjajo tehnologija, trgi in geopolitična razmerja, je kompleksno.

Pri tem ni ene same rešitve. Večina strokovnjakov se strinja, da bo potrebna kombinacija globoke preobrazbe podjetij, industrijske politike in dolgoročnih strateških odločitev. A kako?

Prvi korak je tisti, ki ga Volkswagen že izvaja, menijo poznavalci. Koncern poskuša zmanjšati kompleksnost poslovanja. Dolga leta je veljalo, da širša ponudba pomeni več kupcev. Danes pa razvoj vsakega novega modela zahteva ogromne naložbe v električne platforme, programsko opremo, baterije in digitalne storitve. V takšnem okolju postaja razpršenost vse dražja. Prav zato se Volkswagen poslavlja od nekaterih modelov in zmanjšuje število platform, na katerih razvija vozila. Cilj ni zgolj zniževanje stroškov, ampak sproščanje sredstev za področja, ki bodo odločala o prihodnosti.

Druga rešitev je bistveno zahtevnejša. Če je bil avtomobil v preteklosti predvsem mehanski izdelek, postaja vse bolj digitalna platforma. To pomeni, da morajo avtomobilski proizvajalci postati tudi tehnološka podjetja. To se sliši preprosto, v praksi pa gre za eno najtežjih organizacijskih preobrazb, kar jih lahko doživi veliko industrijsko podjetje.

Volkswagen mora poleg razvoja vozil razvijati tudi lastno programsko opremo, digitalne storitve, sisteme umetne inteligence in nove elektronske arhitekture. Hkrati mora vzdrževati obstoječe poslovanje, ki še vedno ustvarja večino prihodkov.

Težava je v tem, da gre za dve popolnoma različni logiki delovanja. Industrijski koncerni so desetletja optimizirali proizvodnjo, zniževali stroške in izboljševali obstoječe tehnologije. Tehnološka podjetja pa delujejo hitreje, sprejemajo več tveganja in razvoj pogosto postavljajo pred kratkoročno učinkovitost.

Prav zato številni analitiki opozarjajo, da bo uspeh Volkswagna odvisen predvsem od tega, ali bo sposoben spremeniti način razmišljanja, ne le svojih izdelkov.

Tretji element je energija. Nemška industrija je desetletja uživala prednosti relativno poceni energentov. Danes so stroški energije eden od dejavnikov, ki zmanjšujejo konkurenčnost evropske proizvodnje. Za Nemčijo to pomeni pospešeno vlaganje v nove energetske vire, električna omrežja in proizvodne zmogljivosti, ki bodo industriji zagotavljale predvidljive stroške. A energetski viri so v državi občutljivo politično vprašanje. 

Potem pa je tu še nova evropska industrijska politika. V zadnjih letih se vse pogosteje pojavlja tudi vprašanje, ali lahko Evropa še naprej igra po pravilih prostega trga, če njeni glavni konkurenti tega ne počnejo. Kitajska aktivno podpira strateške industrije. Združene države Amerike so z obsežnimi subvencijami spodbudile domačo proizvodnjo baterij, električnih vozil in polprevodnikov. Evropa se zato vse pogosteje sooča z vprašanjem, ali potrebuje bolj usklajeno industrijsko politiko.

Nekdanji predsednik Evropske centralne banke Mario Draghi je v svojem poročilu o evropski konkurenčnosti opozoril, da Evropa ne more več računati zgolj na regulacijo in odprte trge. Po njegovem mnenju bo morala oblikovati dolgoročnejšo strategijo za področja, ki bodo odločala o prihodnji gospodarski moči.

Podporniki takšnega pristopa pogosto kot primer navajajo Airbus. Evropske države so se pred desetletji odločile, da bodo skupaj ustvarile konkurenta ameriškemu Boeingu. Danes si podjetji delita velik del svetovnega trga potniških letal.

Vprašanje je, ali bi lahko podoben model uporabili tudi pri baterijah, umetni inteligenci ali drugih ključnih tehnologijah prihodnosti.

Morda pa je najtežje vprašanje še širše od Volkswagna. Del strokovnjakov opozarja, da cilj ne bi smel biti zgolj ohranitev obstoječega položaja avtomobilske industrije. Še pomembnejše je vprašanje, katere panoge bodo ustvarjale gospodarsko rast v naslednjih desetletjih.

Nemčija je danes še vedno močno odvisna od avtomobilske industrije. Toda zgodovina kaže, da nobena industrija ne ostane vodilna za vedno.

Nekoč je bila Velika Britanija svetovna industrijska velesila. Kasneje so prevladovale Združene države Amerike. Nato je sledil vzpon Japonske in Južne Koreje. Danes vse večji vpliv pridobiva Kitajska.

Vprašanje zato ni le, kako rešiti Volkswagen. Vprašanje je, katere tehnologije, podjetja in industrije bodo v Evropi ustvarjale delovna mesta, investicije in gospodarsko rast v naslednjih dvajsetih ali tridesetih letih. Odgovor bo odločil bo tudi o tem, kakšno mesto bo imela Evropa v gospodarskem svetu prihodnosti.